Toekomstbestendige vaardigheden

Het Toekomstinstituut (The Institute for the Future) heeft een aantal krachten in kaart gebracht. Die krachten werken door in de toekomst en zullen in 2020 tien vaardigheden van medewerkers vereisen.

 

De zes toekomstkrachten zijn: (ik gebruik de samenvatting van P&)Actueel)

• Extreem lange levensduur: het wereldwijd steeds ouder worden van de mens verandert de natuur van carrières en van leren en ontwikkelen
• De opkomst van slimme machines en systemen: saaie, repetitieve taken en werkzaamheden worden overgenomen door geautomatiseerde systemen
• De computerwereld: de wereld wordt een programmeerbaar systeem door een enorme toename van de rekenkracht van chips en processors
• Opkomst nieuwe media: de opkomst van nieuwe communicatiemiddelen en -mogelijkheden vragen om nieuwe mediavaardigheden, die verder gaan dan tekst
• Supergestructureerde organisaties: sociale technologieën zorgen voor nieuwe productiemethoden en waardecreatie
• De verbonden wereld: steeds toenemende, wereldwijde verbindingen maken het noodzakelijk dat de kern van organisaties flexibel is

Temidden van die zes krachten zijn tien nieuwe vaardigheden te plaatsen:
Zo vragen een extreem lange levensduur (roze kracht) gekoppeld aan een gecomputeriseerde wereld (grijze kracht) dat medewerkers in de toekomts trans-disciplinair zijn. Dat betekent dat ze werken aan problemen die zo complex zijn dat ze niet vanuit één discipline aangepakt kunnen worden maar ook niet meer door samenwerkende disciplines (multi-disciplinair). Wat voor deze problemen werkt, is deskundigheid die uit verschillende, geïntegreerde disciplines is opgebouwd.

De tien vaardigheden zijn:

• Betekenis toevoegen/duiden/cureren (sense making): verbanden leggen, de rode draad zien, uitleggen en in een context plaatsen. Kortom, complexe denkvaardigheden waar machines niet goed in zijn en die helpen inzicht te krijgen in de hoeveelheid data
• Sociale intelligentie (social intellingence) het vermogen met anderen relaties en verbindingen aan te gaan op een wezenlijk niveau, om op te pikken wat iemand denkt, vindt, voelt en betekenisvolle dialoog te voeren. Enigszins in het verlengde van betekenis geven, is ook deze vaardigheid bij uitstek menselijk en niet te robotiseren
• Vernieuwend en situationeel denken (novel & adaptive thinking). Door automatisering verdwijnen banen die enigszins complex zijn, zowel in productie- als in kantooromgevingen. Dat betekent dat er heel erg praktische taken overblijven en bijzonder complexe. Beide uitersten van het spectrum hebben overeenkomstig dat ze van de beoefenaar vragen om nieuwe oplossingen te bedenken én om te zorgen dat de oplossingen werken in de context waarin ze moeten werken. Algemene, repetitieve oplossingen zoals veel automatisering is, helpt dan niet. Dat gaat dan zowel om de kok die een nieuw gericht moet bedenken als de engineer die een complex vraagstuk onder handen heeft
• Interculturele competenties (cross cultural competency). In een internationale wereld waarin je makkelijk wereldwijde contacten legt, is culturele gevoeligheid essentieel
• Analytisch/cnceptueel denken (computationall thinking). Met de aanwezigheid van grote hoeveelheden data wordt analyseren, modellen maken, scenario’s doorrekenen een essentiële vaardigheid
• Nieuwe media geletterdheid (new media literacy). Het vermogen om informatie te ontwikkelen voor diverse platforms en de aanwezige informatie kritisch te beoordelen. Het vermogen om via deze media overtuigingskracht te hebben
• Transdisciplinariteit (transdisciplinarity). Het vermogen om vanuit meerdere discplines te denken en werken, waarbij de disciplines elkaar niet afwisselen maar geïntegreerd zijn
• Design denken (design mindset). Het vermogen om werk en taken naar diverse uitkomsten om te zetten. Dat vraagt het vermogen op verschillende manieren te denken.
• Cognitieve draagkracht (cognitive load management). Het vermogen grote hoeveelheden kennis aan te kunnen, filters te hebben, diverse denktechnieken kennen.
• Virtuele samenwerking (virtual collaboration). Vermogen om in virtuele teams echt aanwezig te zijn en een bijdrage te hebben.

Een interessante set vaardigheden, waarbij de vraag interessant is om er je eigen score voor te bepalen.

Persoonlijk zou ik naast deze globale, productiegerichte vaardigheden ook iets verwacht hebben als zorgen voor fysieke gezondheid (met al dat denkwerk en rond-de-klok samenwerken in een hectische wereld) en nadruk op princpipes, koers, jouw missie. Immers, denkkracht en analyseren zijn essentieel maar principes of houvast zeker en ook zeker zo persoonlijk en un-offshore-baar. Daarnaast is samenwerken wat functioneel gedefinieerd als intercultureel en virtueel. Echt ontmoeten zal toch een menselijke meerwaarde blijven hebben …

Lees het hele rapport hier.

Het nieuwe werkgever: meer ratio én passie

Het Kennis Centrum Beta Techniek organiseert vandaag het Seminar Nieuw werkgeverschap. Op die dag aandacht voor het nieuwe werken, werkgeverschap, loopbanen, binden en boeien en het nieuwe werken. Hier is het programma.

De hashtag voor de dag is #KCBT en via de nieuwe werkgever op Twitter is er vast van alles te beleven.

Ik doe ‘s middags een workshop over loopbaanbeleid. Mijn idee is dat loopbaanbeleid te weinig gaat over wat jongeren zoeken en vaak teveel rituelen bevat. Dus daar is door rationeler te kijken terreinwinst te boeken. Daarnaast lijkt loopbaanbeleid het terrein van HR-instrumenten in plaats van gepassioneerd werken aanmoedigen. Jongeren lijken vrijheid en uitdaging, verbondenheid en zin te willen met zo nu en dan wat prestatiefs in het werk. Dat is anders dan werkgelenheid houden, een goed pensioen …

Door speelser, losser en met een frisse blik naar loopbaanbeleid te kijken, kan er meer. Vergelijk het met de TED Talk van Jane McGonical: gamers werken hard, werken samen, zijn optimistisch en slim dus hebben essentiële competenties. Alleen passen daar nu geen banen bij … Dus tijd voor wat gamestorming.

Later meer … Hier alvast de Prezi:

Angst voor beoordeling

In Intermediair een verontrustend bericht over angst voor het eindejaarsgesprek. De kredietcrisis zal vast ook parten spelen; elke dag nieuws over ontslagen, omvallende bedrijven stemt wellicht somber. Een citaat:

,,Mensen zijn veel angstiger voor het beoordelingsgesprek dan voorgaande jaren”, zegt Van Gelderen. ,,Zij zijn bang voor een pittig gesprek en een kritische beoordeling. Sommigen willen weten of ze ontslagen kunnen worden na één negatieve beoordeling. Anderen hebben het idee dat hun werkgever hen extra kritisch beoordeelt omdat hij bij economische tegenwind van hen af wil.”

Persoonlijk lijkt het me een veeg teken dat er in een beoordeling nieuws is. Als het goed is, vat zo een gesprek eerdere feedback en alles wat je weet samen.

Mocht je zelf het gevoel hebben dat je niet weet waar je staat wat betreft je eigen functioneren, verzamel dan actief feedback. Ga bij leidinggevende(n), projectleiders, klanten, collega´s, staffunctionarissen na wat ze vinden. Mooie tijd, eind van het jaar, om eens een goed gesprek te hebben. Verzamel zelf je 360-graden feedback. Welke leidinggevende zal niet een pro-actieve, feedbackgerichte medewerker waarderen? En het kan natuurlijk geen kwaad als je de beoordeling van je leidinggevende kan verrijken, indien nodig.

Mocht je niet weten hoe de organisatie ervoor staat, verzamel ook daarover info. Ga naar je leidinggevende, de financials in je onderneming, MT-leden, de OR, et cetera. Kaart ook in je werkoverleg het thema terug- en vooruitblik aan.

Mocht je tegen het gesprek op zien, ga ook eens na waarom dat is. Herlees als steun daarbij een eerdere blog op deze site over RET.

Succes ermee.

Eenzaamheid, moed en vertrouwen

Laatst heb ik de Raiffeisenlezing (Lezingencyclus door de Rabobank georganiseerd) van Geert Mak weer eens gebruikt. Een erg stuk en prachtig geschreven over vol vertrouwen besturen, beloningen die rechtvaardig zijn en hoe de glans van de handel verrommelde.

Nu we wat katerig in de kredietcrisis terugkijken op die topbeloningen is dit stuk opnieuw actueel.

Ga er maar eens goed voor zitten.

Fun

Jongeren die vakantiewerk gaan doen, willen vooral plezier hebben. Liever op het land werken met een groepje vriendjes dan ´s nachts alleen werken of luxe werk dat saai is. Het blijft interessant hoe loopbaanwaarden veranderen. Ik associeer vakantiewerk vooral met snel veel verdienen en zo kort mogelijk werken: medicijnen testen, kippen ophangen, snackfabrieken schoonmaken, …

Leuk werk is eigenlijk toch een zinniger criterium.

De vraag in het Volkskrant artikel is dan ook hoe je werk leuk maakt. Om dat te weten, moet je weten wat jongeren dan leuk vinden.

Passie-dag

Vrijdag 21 maart is passiedag, initiatief van de Passiepraktijk. Kijk op de site voor initiatieven en acties.

Ook aardig om de tien tips voor meer passie eens op je werk los te laten. Misschien goed voor wat reflectie in het -voor sommigen van ons- lange weekend.

Wat eigenlijk nog mist, is een mooi lied om de dag te omlijsten. Met een beetje geknutsel moet Kusjesdag toch om te bouwen zijn …

Parttime

ooIn Management Team:

"Meer dan de helft van de vrouwelijke en een derde van de mannelijke managers wil minder werken, maar ziet daar de mogelijkheden niet toe. Zij denken dat hun functie dat niet mogelijk maakt en dat zij hun carrièrekansen verspelen. "

"Arbeid- en organisatiepsycholoog Henk van der Flier van de Vrije Universiteit verklaart dat in de meeste functies parttime werken mogelijk is. Het staat de carrière echter wel in de weg. Werkende ouders adviseert Flier goede afspraken te maken over werktijden en werkzaamheden."

Parttime zal vast niet overal en altijd kunnen, maar volgens mij kun je praktisch alles parttime doen. En ´goede afspraken´? Waarom zou dat niet gepaard gaan met goede afspraken? Wat is dat nu voor beeld van parttimers? Zijn die soms altijd weg, kunnen ze nooit voor vergaderingen, moeten ze altijd zieke kinderen opvangen?

In Gericht onderhandelen wordt aangeraden te rationaliseren: wat is er nu precies het bezwaar? Is dat parttime in praktische zin of betekent het feit dat je niet alleen werk belangrijk vindt iets in de organisatiecultuur?

Millennials

Babyboomers, Generation X, Generatie Y of Einstein of C(ontent) en nu de Millennials. Zie op het werk al die culturen maar eens te mengen. Over de millennials (wiki of GenerationsAtWork) staat in Advertising Age een mooi artikeltje, dat op veel plaatsen overgenomen is. Als al die verschillende mensen met al die verschillende loopbaanwaarden tot deals met elkaar moeten komen, dan is er nog heel wat overleggen en onderhandelen in ondernemingen nodig …

Zes do´s and taboo´s:

1) Communiceer niet op een ambigue manier. Millennials zijn allergisch voor vage doelen en taken. Ze calculeren in welke prestaties precies voldoende zijn en gaan slecht om met regels die halverwege het spel veranderen.

2) Tijd is een 24/7 commodity. Millennials zien er vaak niet uit of ze hard werken, maar eerder of ze vermoeid zijn. Ze willen om 5 uur naar huis en zijn experts in time management.

3) Werk is niet een plek waar ze van 9 tot 5 werken, maar een plaats waar ze met gelijkgestemden en vrienden rondhangen tot het tijd is de gesprekken buiten de werkplek voort te zetten.

4) Millennials willen waardevol werk doen en hun tijd niet verkwisten aan taken waar ze het nut niet van inzien. Ze houden van lastige puzzels, niet van problemen die ze in een handomdraai op kunnen lossen.

5) Ze lijken volwassen, ze spreken als volwassenen, maar emotioneel zijn Millennials vaak nog pubers. Ze kunnen slecht tegen kritiek en tegenslag.

6) Buit hun sterke kanten uit. Millennials weten veel van techniek en media, zijn expert op de meest uiteenlopende gebieden en zijn vaak sociaal en creatief.

(Bron: Advertising Age)

Voor de vrouwen bij Sp!ts

Naar aanleiding van de vraag over het verschil tussen mannen en vrouwen in onderhandelingen op het Sp!ts Careerevent zou ik nog twee titels op de site zetten:

• Lef van Yolanda Buchel en Ester de Bruine
• Stratego voor vrouwen van Buhrs en De Groot.

Wat willen ze nou?

Weer een onderzoek bewijst dat leidinggevenden niet met zekerheid weten wat medewerkers belangrijk vinden in het werk. Dat maakt managen (of onderhandelen) er niet makkelijker op. Tel daar mogelijke verschillen in wat jongeren, medioren en ouderen belangrijk vinden bij op en het is o zo belangrijk om tenminste zelf te weten wat je wilt.

Het onderzoek:

Leidinggevende wedijvert met partner van medewerker

Hoe vinden werkgevers en werknemers in de zorgsector dat opleiding en begeleiding in hun organisatie is geregeld of zou moeten zijn? Dat is de centrale vraag in het onderzoek Boeien & binden II van Tempo Team. Het blijkt dat 83 procent van de werkgevers de direct leidinggevende ziet als belangrijkste begeleider van de werknemer. Maar omdat slechts 40 procent van de werknemers dit beaamt, kan gesteld worden dat het gat tussen beide groepen groot is.

Goede communicatie, openheid en betrokkenheid zijn voor zowel werkgevers als werknemers de belangrijkste kenmerken van een goede begeleider. Veel werknemers noemen daarnaast ook het kunnen motiveren en bieden van een luisterend oor als zwaarwegende punten, maar vinden ze onvoldoende terug bij hun direct leidinggevende. Vandaar de 40 procent.

Een opvallende uitkomst is ook dat directe collega’s en de eigen partner een veel belangrijker klankbord zijn dan werkgevers denken.

Kijk ook op http://www.greatplacetowork.com

SigmaOnline, 8 februari 2008